Darwin nunca conoció una oficina: aquí no sobrevive el más apto, sobrevive el mejor apadrinado

Charles Darwin se pasó años observando especies, viajando, tomando notas y tratando de entender cómo carajos algunos organismos conseguían sobrevivir mientras otros desaparecían. Pinzones. Tortugas. Insectos. Plantas.
¡Qué desperdicio de tiempo.!

Le hubiera bastado conseguir un gafete de visitante, sentarse tres meses en cualquier oficina y observar algo todavía más fascinante: al empleado corporativo. Porque si Darwin hubiera conocido nuestras empresas, quizá habría necesitado un capítulo adicional para explicar una especie que desafía cualquier lógica aparente de selección natural: el Homo apadrinadus corporativus. Un espécimen extraordinario.
-No necesariamente es el más rápido ni efectivo en entregar tareas
-No es el más preparado.
-No es particularmente bueno resolviendo problemas.
-Tampoco destaca por sus resultados.
De hecho, algunas veces uno no termina de entender exactamente qué diablos hace.
Pero sobrevive.
Año tras año.
Reestructura tras reestructura.
Director tras director.
Evaluación tras evaluación.
Ahí está.

Mientras alrededor suyo desaparecen coordinadores, analistas, gerentes y hasta departamentos completos, nuestro ejemplar permanece aferrado al organigrama con una capacidad de supervivencia que debería ser estudiada por la ciencia. La selección natural corporativa. Darwin planteó que los organismos con características favorables para determinado ambiente tienen mayores probabilidades de sobrevivir y reproducirse.

La empresa moderna decidió hacer algunas adecuaciones al modelo.
Aquí las características favorables pueden ser otras. Saber cuándo hablar.
Saber cuándo callarse.
Saber con quién comer.
Saber a quién jamás contradecir.
Reírse particularmente fuerte de determinados chistes.
Y, sobre todo, desarrollar esa extraordinaria capacidad sensorial para detectar quién tiene poder. Porque nuestro Homo apadrinadus puede desconocer perfectamente el EBITDA, los KPIs y hasta la contraseña de su propia computadora. Pero pregúntale quién está peleado con quién en el Comité Directivo y de pronto estás frente a National Geographic.
Tiene información.
Conoce el ecosistema.
Identifica perfectamente al depredador dominante.
Y sabe mantenerse cerca.

Mientras tanto, en el escritorio de al lado vive otra especie mucho menos evolucionada para este particular hábitat:
El espécimen extraño que sí entrega resultados. Ese espécimen llega temprano.
Entrega su trabajo en tiempo y forma
Resuelve los problemas que le tocan y hasta los que no le tocan .
Propone.
Contesta correos.
Cumple indicadores.
Toma proyectos que nadie quiere.
Y además comete el gravísimo error evolutivo de creer que todo eso eventualmente será recompensado. Pobrecito. Todavía piensa que el organigrama representa cómo funciona la empresa.
“A Pedrito no me lo toquen”

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Todo ecosistema tiene mecanismos de defensa.
El Homo apadrinadus tiene uno particularmente efectivo: un jefe. Y no cualquier jefe.
Uno que lo protege.
Entonces sucede el ritual que cualquier persona de Recursos Humanos ha presenciado alguna vez.
—Tenemos que hablar de Pedrito.
—¿Qué pasó?
—Es la tercera evaluación en la que queda por debajo del objetivo.
—Sí, pero es que ha tenido meses muy complicados.
—También tiene problemas de asistencia. —Es que vive lejísimos.
—No entregó dos proyectos.
—No tuvo suficiente acompañamiento.
—Su equipo dice que prácticamente ellos hacen su trabajo.
—Bueno, también su equipo debería aprender a colaborar.

Extraordinario. Llegados a este punto, uno empieza a sospechar que si Pedrito incendiara accidentalmente el edificio alguien terminaría preguntando por qué Recursos Humanos no verificó que hubiera suficientes extintores.
Porque el padrinazgo tiene una capacidad maravillosa: transforma cualquier problema de desempeño en responsabilidad de alguien más.
El mediocre nunca falla.
“Le faltaron herramientas.”
“No hubo suficiente comunicación.”
“Está atravesando un proceso.”
“No hemos sabido aprovechar sus fortalezas.”
Y mi favorita: “Tiene muchísimo potencial.”

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Potencial.
Esa hermosa palabra corporativa que permite mantener durante años algo que nadie ha conseguido observar.
El problema nunca fue Pedrito
Y aquí es donde dejamos de reírnos.
Porque el verdadero problema de una organización no es tener empleados mediocres. Todas los tienen.
El verdadero problema comienza cuando un líder utiliza su poder para proteger la mediocridad.
Cuando las relaciones personales sustituyen los indicadores.
Cuando la cercanía pesa más que el desempeño.
Cuando una amistad consigue excepciones que los resultados no conseguirían.
Cuando Recursos Humanos documenta, mide y advierte, pero aparece alguien suficientemente arriba en el organigrama para pronunciar las palabras mágicas:
“A él déjamelo a mí.”

En ese momento la organización acaba de establecer una nueva regla evolutiva.
Y todos están mirando. Porque cada vez que un jefe protege a un mediocre, hay un buen empleado observando.
Observando que Pedrito llegó tarde y no pasó nada.
Que no entregó y no pasó nada.
Que recibió una mala evaluación y no pasó nada.
Que volvió a equivocarse y tampoco pasó nada.
Hasta que inevitablemente ese buen empleado se hace una pregunta bastante razonable:
“Entonces, ¿para qué diablos me estoy esforzando tanto?”
Y ahí aparece el verdadero costo del favoritismo.
No es Pedrito.
Son todos los demás.
Las especies también aprenden
Las organizaciones educan a su gente incluso cuando creen que no lo están haciendo.
Cada ascenso educa.
Cada reconocimiento educa.
Cada consecuencia educa.
Y cada excepción también.
Si premias resultados, la organización aprende que los resultados importan.
*Si premias innovación, aprende que vale la pena proponer.*
Si reconoces colaboración, aprende a colaborar.
Pero si proteges sistemáticamente a quien no cumple porque tiene una relación privilegiada con alguien poderoso, la organización aprende algo muchísimo más eficiente: deja de trabajar tanto y empieza a relacionarte mejor.

Entonces aparecen nuevas adaptaciones.
El empleado que antes proponía empieza a callarse.
El que se quedaba hasta tarde comienza a irse a su hora.
El que levantaba la mano deja de levantarla.
Y alguno especialmente observador decide evolucionar.
Empieza a ir a comer con las personas correctas.
A decir lo que determinados oídos quieren escuchar.
A cuidar más sus relaciones hacia arriba que sus resultados hacia abajo.
No porque sea malo. Porque entendió el ecosistema. Y luego Recursos Humanos se sorprende de la rotación
Después hacemos encuestas.
Focus groups.
Entrevistas de salida.
Medimos engagement.
Contratamos consultores.
Ponemos fruta los miércoles.
Y alguien pregunta en una junta: —No entiendo por qué se nos está yendo la gente buena.

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Quizá no necesitábamos una consultoría.
Quizá bastaba observar qué especies llevábamos años protegiendo.
Porque la gente talentosa soporta muchas cosas.
Carga de trabajo.
Cambios.
Crisis.
Errores.
Incluso jefes complicados.
Lo que difícilmente soporta durante mucho tiempo es sentirse estúpida por esforzarse.
Y pocas cosas producen esa sensación tan rápido como observar a alguien recibir privilegios que no corresponden a sus resultados. Darwin tenía razón. El ecosistema también importa. Tal vez Darwin no estaba tan lejos después de todo.
Los organismos terminan adaptándose al ambiente en el que necesitan sobrevivir.

Y las empresas también crean su propio ecosistema. La pregunta es:
¿qué características necesita desarrollar una persona para sobrevivir en la tuya?
¿Competencia?
¿Resultados?
¿Colaboración?
¿Innovación?
¿Liderazgo?
¿O saber perfectamente de quién hacerse amigo?

Porque si durante suficiente tiempo protegemos al mediocre, castigamos al que cuestiona y premiamos al cercano, no podemos indignarnos después cuando descubrimos que nuestra organización está llena de personas extraordinariamente adaptadas… a no hacer demasiado y conocer a la gente correcta. Darwin nunca conoció una oficina.
Pero quizá, si hubiera conocido una, habría añadido una pequeña nota a su teoría: en la naturaleza sobreviven quienes mejor se adaptan al entorno.

Y en algunas empresas también.
El problema es que nosotros decidimos qué clase de entorno estamos creando Porque cuando los buenos descubren que aquí no sobrevive el más apto sino el mejor apadrinado, ocurre la última fase de la selección natural corporativa:
los mediocres se adaptan.
Los buenos se van.