Todos quieren contratar a Dr. House. Hasta que les toca trabajar con él

Imagínate que estás en el quirófano, a cinco minutos de que te abran el abdomen. Traes una bata que no cierra por atrás y la firme intención de seguir vivo. Tus expectativas son bastante razonables: despertar, conservar tus órganos y que nadie diga “ups” mientras estás anestesiado.

Entra el cirujano… su currículum es espectacular: especialidades en el extranjero, premios internacionales, veinte años de experiencia y una pared de diplomas que prácticamente sostiene el edificio. Tú respiras tranquilo(a)
Hasta que empieza a hablar.
—¿Quién acomodó esta mie&%$@?
La enfermera baja la mirada.
El anestesiólogo intenta comentarle algo.
—Doctor, antes de empezar necesitamos revisar…
—No me interrumpas. Yo llevo veinte años haciendo esto.
Y entonces lo reconoces……. Te tocó uno que se cree Dr. House.

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Brillante. Sarcástico. Convencido de que su inteligencia le da permiso de tratar al resto de la humanidad como un error de contratación. En la televisión te encanta.
Lo ves comiendo papitas mientras humilla a tres residentes y descubre una enfermedad que, según parece, solo tienen cuatro personas y una cabra en Mongolia.
Qué genio.
Qué personaje.
Que le den otra temporada.
Pero ahora el que está acostado eres tú. Y empieza a parecerte menos entretenido que el señor necesite destruir la autoestima del anestesiólogo antes de permitirle hablar. Preguntas discretamente:
—Oiga… ¿siempre trata así a su equipo?
—Sí, tiene un carácter complicado. Pero es buenísimo.
Ah, bueno. Duérmanme Si algo sale mal, supongo que el guionista lo arregla antes de los créditos.

Porque lo importante es su capacidad técnica. La empatía y el respeto se trabaja después, con un curso, una pelota antiestrés y una diapositiva que diga: “Juntos somos más fuertes”. Si sobrevivo, hasta contesto la encuesta de clima laboral.
La enfermera vuelve a intentar advertirle algo.
Él pone los ojos en blanco.
Ella se calla.
Y tú, que hace dos minutos admirabas sus diplomas, ahora solo quieres que alguien pueda contradecirlo sin perder el empleo. Preferentemente antes de que tú pierdas algo más difícil de reemplazar.
De pronto, su manera de tratar a los demás deja de parecerte un pequeño detalle.

Pues así contratamos algunas veces… Nos enamoramos del candidato brillante, del que tiene todas las respuestas, del que “va a venir a poner orden”. Nuestro propio Dr. House. Solo que este hace presupuestos, calcula la nómina, negocia compras o dirige la cadena de suministro. Y para pedirle una cifra hay que entrar con evidencia documental, casco y una autoestima que no te importe perder.
—Es brillante, pero no escucha.
—Es buenísimo, pero humilla.
—Tiene muchísima experiencia, pero nadie quiere trabajar con él. Y aun así:
—Mándale la oferta.
Tres meses después organizamos una encuesta de clima para averiguar por qué huele a quemado.

¡Qué misterio! El talento venía con acompañante
Las empresas no incorporan habilidades flotando en el aire. Contratan personas. Y esas habilidades llegan envueltas en hábitos, valores, carácter y formas de relacionarse.
Pero nosotros revisamos una parte del paquete con precisión quirúrgica:
Inglés avanzado: indispensable.
Excel: indispensable.
Experiencia: indispensable.
Capacidad para trabajar sin convertir a sus compañeros en pacientes de terapia: deseable.
Después anunciamos:
—Contratamos al mejor.
¿Al mejor en qué?

Porque alguien puede dominar el área de planeación financiera y administrar sus emociones como un niño al que le quitaron el iPad. Puede diseñar una estrategia extraordinaria y necesitar que todos se sientan idiotas mientras la explica.
El currículum cuenta lo que ha conseguido. La convivencia diaria revela cuánto les cuesta a los demás que lo consiga.
Y esa factura rara vez aparece en la oferta económica. Ahí dice sueldo, bono y prestaciones.
No dice:
“Su incorporación incluye tres renuncias, catorce conflictos y una gerente que empezará a dormir con guarda dental”.
Eso lo descubrimos durante el primer cierre, cuando ya estamos buscando quién hace exorcismos y emite factura. “Así es él”: la indulgencia corporativa Hay una frase que debería pasar por auditoría:
—Es que así es él.
Grita.
Así es él.
Descalifica.
Así es él.
Se adjudica el trabajo de otros.
Así es él.
Qué práctico.
Los demás deben desarrollar resiliencia, inteligencia emocional y tolerancia a la frustración.
Él solamente debe seguir siendo él.
Una especie protegida con bono anual.
Y si alguien se queja:
—No te lo tomes personal.
Claro.
La humillación venía dirigida a mi puesto. Yo, desafortunadamente, estaba adentro.
Muchas veces sabemos lo que ocurre. Pero como la persona entrega resultados, le construimos excepciones.

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Los Sentimientos de la Empresa

Entonces el equipo aprende la verdadera política:
Aquí el respeto es obligatorio, hasta que alguien resulta suficientemente rentable. Ya no importa qué diga el código de conducta. Todos están viendo quién puede romperlo y seguir cobrando el bono.
Luego preguntamos por qué nadie confía en los valores de la empresa.
Otro misterio. Vamos a necesitar una segunda encuesta. Antes de darle computadora, hazle preguntas incómodas y sacalo de órbita ¿Cómo detectas estas conductas en una entrevista?
Preguntar “¿eres una persona honesta?” ayuda aproximadamente lo mismo que preguntarle a tu cita si piensa arruinarte la vida.
—No, para nada.
Perfecto. Aquí están tus accesos.

Una entrevista por valores exige pasar del discurso a los ejemplos. Averiguar qué hace alguien cuando respetar, colaborar o asumir un error le cuesta algo. Estas cinco preguntas ayudan a abrir esa conversación: “Cuéntame un error tuyo que haya afectado a otras personas. ¿Cómo lo resolviste?”
Busca responsabilidad, reparación y aprendizaje.
1. Si jamás se ha equivocado, profundiza. Quizá te está contando una versión cuidadosamente editada de su carrera. O estás entrevistando a una divinidad. Pregunta si sus pretensiones incluyen templo.

2. “Háblame de una ocasión en la que alguien cuestionó tu trabajo. ¿Cómo respondiste?”
Escucha si pudo considerar otra perspectiva, defender la suya con respeto o corregir.
“Me encanta recibir retroalimentación” es una frase preciosa.
Hasta que la retroalimentación no es un aplauso.

3. “Cuéntame un conflicto con un compañero. ¿Qué parte te correspondió a ti?”
Observa si puede reconocer su participación y explicar cómo intentó resolverlo.
Si todos sus antiguos jefes eran idiotas y todos sus compañeros incompetentes, pide detalles.
Todavía no sabes si encontraste al único cuerdo del edificio o al motivo por el que los demás necesitaban vacaciones.

4. “Cuéntame una ocasión en la que alcanzar una meta entró en conflicto con hacer lo correcto.”
Pregunta qué decidió y qué consecuencias tuvo.
Los valores se ven especialmente bien en una presentación.
Lo interesante empieza cuando cuestan un bono.

5. “Dame un ejemplo de un resultado que hayas conseguido gracias a otra persona.”
Escucha si reconoce aportaciones y distingue su contribución de la del equipo.
Si él siempre salva el negocio y los demás solo estorban, sigue preguntando.
Tal vez tiene mucho talento. Tal vez sus compañeros son utilería en su autobiografía.

En todas las respuestas conviene profundizar: ¿qué ocurrió?, ¿qué hiciste tú?, ¿cómo terminó?, ¿qué harías distinto?
Una respuesta torpe no es una sentencia. Una respuesta encantadora tampoco es una garantía.
Busca ejemplos, consistencia y evidencia. La química también puede nublarte el juicio Evaluar cómo trabaja alguien con otros tampoco significa contratar personas idénticas a nosotros.
—Me cayó increíble. También odia las juntas y le gusta el vino.
Magnífico.
¿Sabe hacer el trabajo?
Silencio.
A lo mejor encontraste con quién quejarte de Finanzas. La vacante sigue abierta.

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“No eres tú, es la estructura”: bienvenido a la friendzone corporativa

Una persona reservada puede colaborar extraordinariamente. Alguien que cuestiona tus ideas puede mejorar tus decisiones. Y el candidato más simpático de la terna puede terminar secuestrando la información del área. Haz las mismas preguntas clave a los candidatos y define qué conductas vas a evaluar. Si participan varios entrevistadores, que registren sus observaciones antes de intercambiar opiniones.
El entusiasmo de quien dice “a mí me fascinó” no debería sustituir el análisis de todos. ¿Quién paga sus resultados?
También hay una pregunta que debemos hacernos después de contratar:
—Pero entrega resultados.
Sí.
¿Y quién está pagando para que los entregue?
¿La compañera que ya no propone nada?
¿El equipo que trabaja alrededor de su mal humor?
¿El gerente que dedica media semana a reparar conflictos?
Y aquí nos toca mirarnos a quienes dirigimos.

Porque resulta muy cómodo detectar conductas difíciles hacia abajo y llamar “estilo de liderazgo” a las nuestras.
También resulta cómodo culpar al personaje después de haberle permitido todo.
Si sabemos que humilla, lo justificamos y además lo premiamos, el problema ya tiene más de un responsable.
Hay una persona que ejerce el abuso y una organización que le enseñó cuánto puede salirse con la suya.
Por eso la pregunta final va más allá de si contratarías a Dr. House.
¿Podría alguien de tu equipo advertirte que te estás equivocando sin tener miedo de lo que viene después?
En el quirófano querías que la enfermera hablara.
Que alguien escuchara.
Que tu vida importara más que el ego del experto.
Mañana, cuando vuelvas a dirigir una junta, acuérdate de esa camilla.
Porque quizá hay alguien intentando advertirte algo y ya aprendió que es más seguro callarse.
Y quizá el Dr. House de esta historia tiene tu firma en los correos.